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邦永PM2項目管理軟件在系統集成行業(yè)中的全面應用

作為專(zhuān)業(yè)的弱電系統工程承建商,名特網(wǎng)絡(luò )公司擁有先進(jìn)的管理理念和管理體系。隨著(zhù)同時(shí)在建項目不斷增多,協(xié)調各個(gè)項目及公司各個(gè)職能部門(mén)...

云南亞太環(huán)保PM2運用案例

運用PM2項目管理系統能把公司各部門(mén)的數據進(jìn)行匯總,主要完善了企業(yè)內部的管理,完善了各部門(mén)之間的流程做到統一化,通過(guò)報表的形式體現...

邦永PM2助廣宇建設集團實(shí)現特級資質(zhì)信息化

 

一、公司簡(jiǎn)介

 

江蘇廣宇建設集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)廣宇集團)是國家房屋建筑工程施工總承包特級企業(yè),具備建筑裝修裝飾(一級)工程,地基與基礎工程、市政公用工程、鋼結構工程、金屬門(mén)窗工程、機電設備安裝工程、起重設備吊裝工程等多類(lèi)專(zhuān)業(yè)施工能力的綜合性總承包企業(yè)。廣宇集團具有雄厚的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)能力,通過(guò)ISO9001:2000質(zhì)量管理體系認證。廣宇集團下設建筑施工、裝飾工程、設備安裝、市政工程、鋼結構工程、金屬門(mén)窗工程等專(zhuān)業(yè)分廣宇集團和北京、天津、上海、廣東、南京、西安、新疆、蘭州、江西、山西、廣西、無(wú)錫、泰州等駐外分支機構。目前業(yè)務(wù)擴展到國內60多個(gè)城市,海外市場(chǎng)主要有沙特、阿聯(lián)酋、菲律賓、南非等國家。2006年境外承接了12幢42層,近100萬(wàn)平方米的阿連酋迪拜海灘群體住宅樓工程。近年來(lái)廣宇集團在各省、市建筑業(yè)的大力支持下,榮獲北京市“長(cháng)城杯”獎等省、市優(yōu)工程近100項,擁有自主知識產(chǎn)權的高原潛水技術(shù)榮獲部級科技進(jìn)步一等獎。集團連續多年獲江蘇省建筑業(yè)“最佳企業(yè)”,是建設部文明建設先進(jìn)單位。在全力拓展市場(chǎng)的同時(shí),集團始終致力于企業(yè)整體素質(zhì)的提高,著(zhù)力提升建筑科技研發(fā)能力,重點(diǎn)培植人才技術(shù)管理優(yōu)勢,積極提高企業(yè)整體項目管理的水平,并于2009年度上線(xiàn)了公司的項目管理信息化平臺,即邦永PM2建筑企業(yè)項目管理信息化系統。

 

二、中國特色的建筑企業(yè)項目管理信息化系統

 

建筑項目的生產(chǎn)要素有勞動(dòng)力、材料、機械設備、技術(shù)和資金,這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應性,是一種相互結合的立體多維的關(guān)系,這就說(shuō)明項目的實(shí)現是一個(gè)具有系統性的施工過(guò)程。建筑項目管理具有系統管理的特點(diǎn)。加強項目管理,必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細分析,認真研究并強化其管理。PM2項目管理系統著(zhù)眼于建筑施工項目中的各種生產(chǎn)要素的系統協(xié)調、有效管理,既考慮到對單個(gè)項目中各種生產(chǎn)因素的管理,又考慮到建筑企業(yè)管理過(guò)程中對公司有限資源的統籌安排及有效利用。下文就以江蘇廣宇為例,簡(jiǎn)單介紹針對建筑施工企業(yè)項目管理的特點(diǎn),以及如何建立完善、高效的項目管理信息化系統。

1、以項目為單位建立公司層面的項目管理互通平臺

建筑項目管理是為實(shí)現項目要求的質(zhì)量、所規定的時(shí)限、所批準的費用預算而進(jìn)行的全過(guò)程、全方位的規劃、組織、控制和協(xié)調,其內容是研究如何高效益地實(shí)現建筑項目目標,按照項目?jì)仍谶壿媽椖可婕暗降母鱾(gè)單位及部門(mén)進(jìn)行有效地計劃、組織、協(xié)調和控制,共同完成項目的總體目標。

這就需要為項目提供可靠的、高效的溝通平臺。這個(gè)平臺既要能滿(mǎn)足建筑工程公司日常辦公的需要;又要能為建筑項目管理過(guò)程相結合,為整個(gè)建筑項目管理提供有效的業(yè)務(wù)支持。而目前中國大多數的建筑公司都未建立與建筑項目特點(diǎn)相匹配的協(xié)同辦公平臺。

 

 

PM2項目管理系統在綜合了建筑企業(yè)在協(xié)同辦公的共同需求以及廣宇集團的特定要求后,建立了如上圖所示的公司辦公平臺。在硬件上,使用最經(jīng)濟、性?xún)r(jià)比較高、安全性很強的設備建立既能滿(mǎn)足公司現階段需求有能符合將來(lái)一段時(shí)間內的信息化需要的硬件設施,并為公司以后硬件及信息化發(fā)展預留充裕的空間及相關(guān)接口。在軟件上建立專(zhuān)門(mén)的對內和對外的信息通道,對內串聯(lián)公司總部及分公司對項目部進(jìn)行有效監管,并為項目部提供高效的上報及反應通道,實(shí)現公司內部的信息高速互通;對外建立公司的信息發(fā)布平臺,及時(shí)的為公司相關(guān)外來(lái)的單位發(fā)布公司及項目信息,并在系統預留甲方、監理單位、分包單位、供應商等單位的的賬號,公司相關(guān)的往來(lái)單位可以及時(shí)的查詢(xún)和反饋?lái)椖渴┕み^(guò)程信息! 

2、強調施工計劃,跟蹤實(shí)施過(guò)程

一般情況下,建筑單位在招標時(shí)會(huì )提供標底工期。施工單位應參照該工期,同時(shí)結合自己所能獲取的最大且合適的資源,以最終確定計劃工期。國內大多數的施工單位都會(huì )根據計劃工期編排工程關(guān)鍵節點(diǎn)的進(jìn)度計劃,但由于建筑工程施工過(guò)程中影響因素較多,常常是“計劃成擺設、施工自做主”。

 

 

為了有效的控制項目進(jìn)度,PM2針對建筑項目的特點(diǎn)提出兩手抓的方案:強調編排計劃的正確性,緊抓實(shí)際進(jìn)度的填報的及時(shí)性。邦永實(shí)施人員根據廣宇建筑項目的特點(diǎn)分不同項目類(lèi)型建立項目進(jìn)度計劃模板,以方便項目部快捷、準確的編制項目計劃;為了更好的監控項目實(shí)際施工過(guò)程,項目部指派專(zhuān)人負責及時(shí)的匯總和填報項目的實(shí)際進(jìn)度,并由項目經(jīng)理、分公司及公司相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導人進(jìn)行逐級審核,有效的掌控項目實(shí)際進(jìn)度,使得公司總部更好的分配公司資源。

3、有效的成本控制從合同管理開(kāi)始

建筑企業(yè)項目部的工作環(huán)境都比較簡(jiǎn)陋,對于相關(guān)文本及檔案的管理都存在或多或少的問(wèn)題,這樣就直接影響到項目部及公司對合同及合同相關(guān)文檔的管理,建立一套完善的、標準的合同管理流程勢在必行。

 

 

PM2系統中針對項目管理現場(chǎng)特點(diǎn),設定了標準化的合同管理流程,也提供給相關(guān)合同管理人員靈活的操作平臺。對項目的收支合同分別設定相關(guān)的標準流程,如上圖所示,尤其對項目中出現的變更簽證情況建立完善的審批制度,并在系統中方便靈活的保存變更和簽證過(guò)程中出現的聯(lián)系單文本。

4、重視建筑項目中最大成本科目的管理——材料管理

建筑施工單位的材料管理多采用粗放型管理模式,項目材料計劃做的不夠精細,施工過(guò)程中只會(huì )考慮項目現場(chǎng)的需求情況,只按照近期內材料的需求采購材料;由于項目現場(chǎng)正常沒(méi)有實(shí)體倉庫,所以很少能有效的管理項目退料,造成很大的浪費,無(wú)形中提高了項目的材料成本。

 

 

為了減少乃至杜絕這種情況的產(chǎn)生,PM2系統中采取了雙線(xiàn)控制的方案,在項目開(kāi)工前,要求公司相關(guān)部門(mén)配合項目經(jīng)理及項目材料管理人員做好詳細而較為精確的材料預算,自上而下的控制材料預算;在項目施工過(guò)程中,項目部成員須嚴格的按照材料預算申請用料,一旦材料使用超過(guò)預算,必須由相關(guān)領(lǐng)導及時(shí)審批并變更材料預算,對于項目現場(chǎng)的材料在系統中建立虛擬倉庫,并在管理上要求項目現場(chǎng)管理人員及時(shí)的填報項目領(lǐng)料、退料情況,自下而上的對材料使用情況進(jìn)行控制。

5、在項目實(shí)施過(guò)程中及時(shí)控制項目成本

成本管理是任何一家項目型公司都最為關(guān)心的問(wèn)題,但是由于每個(gè)項目的獨特性,很難在項目施工前準確的預測項目的施工成本,而在建筑施工項目中體現的尤其明顯,建筑施工企業(yè)正常是在一個(gè)項目的結束了以后才會(huì )知道這個(gè)項目的成本有沒(méi)有超過(guò)預算,主要原因自然是建筑項目中影響到項目成本的因素太多,全憑人力無(wú)法及時(shí)而準確的統計項目的成本。

 

 

如上圖所示,PM2系統中將影響到項目成本的各種因素進(jìn)行及時(shí)的匯總,通過(guò)多角度的報表反映出項目施工過(guò)程中的成本消耗情況,并能夠通過(guò)風(fēng)險分析系統預測一段時(shí)間內項目成本消耗的走勢,為項目經(jīng)理及公司管理層提供決策支持的依據。

6、項目管理經(jīng)驗的積累

做項目難,做項目型的企業(yè)更難,建筑施工企業(yè)同樣也是這樣。那么怎樣才能將每個(gè)項目的經(jīng)驗教訓都得到利用,以便于為新項目提供前車(chē)之鑒呢?

首先就是要建立完善的項目資料庫方便公司員工及時(shí)的查詢(xún)、利用,這一點(diǎn)在建筑施工企業(yè)尤其難以實(shí)現,由于施工現場(chǎng)的環(huán)境復雜,需要有專(zhuān)人管理相關(guān)項目資料才能實(shí)現對項目資料的簡(jiǎn)單管理。而PM2系統則為項目現場(chǎng)管理人員提供了方便的、多元化的資料登記平臺,使得項目現場(chǎng)找資料難,收集資料更難的情況得到有效的緩解和解決。

其次建立項目數據分析系統。有了項目資料收集系統,僅僅是解決了項目數據、文檔的收集、歸檔問(wèn)題,這些資料無(wú)法直觀(guān)的反映出在項目施工過(guò)程中的出現的問(wèn)題。數據分析作為PM2系統的強項就很好的解救了這一問(wèn)題,項目管理人員可以從多個(gè)角度和方面去查看相關(guān)報表及圖表,簡(jiǎn)單而直觀(guān)的查詢(xún)到公司已施工項目的成敗得失,為更好的完成正在實(shí)施或即將實(shí)施項目的提供數據和理論上的實(shí)際依據。

 

三、客戶(hù)評介

 

經(jīng)過(guò)廣宇信息化小組與邦永實(shí)施工程師歷時(shí)半年多的共同努力,PM2項目管理系統已在我公司總部及各個(gè)分公司全面推廣應用,系統中的項目數據覆蓋范圍已基本達到建筑企業(yè)特級資質(zhì)的信息化考評要求,并在一定程度上提高了我公司的項目及公司管理水平,我們將進(jìn)一步應用PM2系統的各種功能,爭取達到全面信息化的要求。

—— 總經(jīng)理 江蘇著(zhù)名企業(yè)家 劉榮君

 

行業(yè)典型客戶(hù)

 

北京市政集團公司、大成建設集團、中國新興建設開(kāi)發(fā)總公司等。

 

了解詳細應用情況及索取行業(yè)解決方案:

韓建集團一分公司應用案例

 

一、 項目概述

 

1. 公司介紹

北京韓建集團有限公司第一分公司是國家特級資質(zhì)企業(yè)北京韓建集團的下屬核心企業(yè),始創(chuàng )于1978年10月。北京韓建集團是以房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為龍頭,以房屋建筑、水利水電、公路、市政工程為總承包及專(zhuān)業(yè)承包的全面施工、新型建材、PCCP管材和園林綠化為龍身,以三產(chǎn)和海外公司為依托的科學(xué)化、多元化、國內國際化的大型企業(yè)集團。 北京韓建集團第一分公司經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展,規模不斷擴大,公司業(yè)績(jì)不斷提升,并成為北京韓建集團的中堅力量。自公司成立以來(lái),韓建一分公司就非常注重科學(xué)化管理,并在公司全面實(shí)現了信息化管理,取得了良好的成果。 為了進(jìn)一步完善信息化管理水平,加強物資管理,全面把控項目進(jìn)度,控制項目成本,韓建一分公司決定升級其信息化管理系統并開(kāi)始進(jìn)行信息化系統的選型工作。經(jīng)過(guò)行業(yè)企業(yè)對邦永PM2系統的積極推薦,同時(shí)也通過(guò)韓建一份公司對邦永PM2系統的多方面了解,最終韓建一分公司與北京邦永科技公司簽訂了信息化合作協(xié)議。 北京邦永科技公司憑借PM2系統專(zhuān)業(yè)精湛的技術(shù)力量、豐富的成功案例和專(zhuān)業(yè)的品牌形象,贏(yíng)得了北京韓建集團及下屬企業(yè)第一分公司的一致認可與高度評價(jià),并成為韓建一分公司信息化發(fā)展方面重要的合作伙伴。

2. 項目管理信息化目標

一個(gè)平臺

建設統一項目管理信息化標準體系,統一的流程、標準、規則和內控標準,數據集中管理;統一的數據操作平臺,所有的用戶(hù)在同一個(gè)工作環(huán)境下開(kāi)展工作;統一的監控平臺,為領(lǐng)導決策提供實(shí)時(shí)、準確、全面的數據,滿(mǎn)足不同管理者的需求;

兩項要求

既要實(shí)現項目管理管控平臺對成本、合同、資金、物資管控等項目范圍的全覆蓋,滿(mǎn)足當前以及以后各部門(mén)管理的需要,同時(shí)也要滿(mǎn)足集團PKPM特級資質(zhì)企業(yè)的信息化要求。

 

二、 韓建系統管理特色

 

1. 項目材料預算

以直接把預算軟件的預算清單導入到系統中,直接在系統中對清單進(jìn)行拆分,和材料庫建立對應關(guān)系,形成項目的材料預算。

 

 

2. 集中采購

實(shí)現公司集中采購

采購合同清單明細控制入庫、結算

實(shí)現多個(gè)單體集中采購分樓核算

實(shí)際業(yè)務(wù):在同一個(gè)工程項目中,包括多個(gè)核算項目,但只簽訂一個(gè)采購或專(zhuān)業(yè)分包合同,但在訂單、入庫、結算、出庫環(huán)節按各樓進(jìn)行統計,但在最后的付款環(huán)節只按項目進(jìn)行集中付款。

集中采購流程:

 

 

1) 項目材料計劃總量:

項目部在施工準備階段,會(huì )對一些主要材料如鋼筋、商混,編制材料總量計劃,用于對這些材料的耗用進(jìn)行全局的總量控制,以作戰略采購之用。

軟件支持材料庫勾選和EXCEL表格導入兩種明細輸入方式,excel表格導入的明細需要與材料信息庫匹配。

 

 

2) 項目材料總量計劃匯總查詢(xún):

對各項目的材料總量計劃進(jìn)行匯總統計,以便為戰略性采購提供依據。

3) 采購合同登記

購合同登記支持“多項目集中采購框架協(xié)議”“公司戰略采購合同”“普通采購合同”三種屬性選擇

 

 

屬性1、“多項目集中采購框架協(xié)議”:

可關(guān)聯(lián)多個(gè)項目

關(guān)聯(lián)按照項目區分材料采購明細

材料明細提供材料庫勾選、導入、總量計劃勾選三種輸入方案

材料明細清單上有項目、有數量、有單價(jià)。該框架協(xié)議被普通合同引用之后,按照項目、數量和單價(jià)進(jìn)行對比控制。

屬性2、“公司戰略采購合同”:

不用關(guān)聯(lián)項目

材料明細提供材料庫勾選、導入兩種輸入方案

材料明細清單上無(wú)項目、有單價(jià)、數量可有可無(wú),被普通合同引用之后,按照單價(jià)進(jìn)行對比控制。

屬性3、“普通采購合同”:

普通采購合同可以勾選關(guān)聯(lián)“多項目集中采購框架協(xié)議”“公司戰略采購合同”,也可以不關(guān)聯(lián)

采購合同清單的錄入方式有三種:任務(wù)材料計劃選擇(不能超過(guò)計劃量)材料庫勾選。

普通采購合同關(guān)聯(lián)“多項目集中采購框架協(xié)議”后,材料明細按照項目、數量和單價(jià)進(jìn)行對比控制。

普通采購合同關(guān)聯(lián)“公司戰略采購合同”后,材料明細按照單價(jià)進(jìn)行對比控制。

累計訂單數量允許超過(guò)合同清單數量,但不能超過(guò)計劃數量。

 

 

采購清單既可以從項目任務(wù)材料計劃中選擇生成(登記合同時(shí)關(guān)聯(lián)的項目及其子項目的材料計劃),也可以從材料庫中直接選擇,還支持直接Excel導入。

4) 采購訂單:

在【采購訂單】界面,允許采購訂單關(guān)聯(lián)的項目和采購合同關(guān)聯(lián)的項目不同,采購訂單對應項目可以選擇采購合同對應的建設項目(樓盤(pán))或者下級的單項工程(樓棟)。

 

 

1) 采購入庫單:

在【采購入庫單】界面,跟【采購訂單】功能一樣,也允許關(guān)聯(lián)的項目和采購合同關(guān)聯(lián)的項目不同。

2) 采購合同結算:

采購合同結算,可以對此采購合同下面的多項目同時(shí)結算。

3) 采購合同付款:

采購合同付款,可以針對一個(gè)采購合同的多個(gè)結算單進(jìn)行付款。

3. 成本單方造價(jià)分析

1) 項目不同時(shí)期單方對比:

根據不同的建筑類(lèi)型,軟件可分析每個(gè)項目在預算、計劃、實(shí)際等不同階段的單方造價(jià)情況。

 

 

2) 材料消耗量及單方指標:

統計各個(gè)項目材料消耗量及單方指標情況。

3) 單位工程造價(jià)分析表:

從人工、材料、輔材機械角度分析項目的單位工程造價(jià)。

4) 多項目實(shí)際成本單方對比:

可以選擇多個(gè)項目進(jìn)行項目實(shí)際成本單方的統計并對比。

 

 

了解詳細應用情況及索取行業(yè)解決方案:

推進(jìn)中天建設集團第六建設公司項目管理標準化

 

一、中天六建背景

“中天建設”在國內已形成以杭州、上海、北京、西安、武漢、廣州、天津、成都、沈陽(yáng)等中心城市為主的區域市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)地域覆蓋國內20幾個(gè)省、市、自治區,海外業(yè)務(wù)已拓展到非洲、東盟、南亞等地,年竣工面積超2300萬(wàn)平方米。中天建設的設計板塊由“中天設計”、“中怡設計”、“天怡設計”三家綜合型設計院和多家專(zhuān)業(yè)型設計院組成,杭州、上海兩座設計研發(fā)大樓先后投入使用。近幾年來(lái),中天建設通過(guò)調結構、促升級、控風(fēng)險、求發(fā)展,從土建施工型向技術(shù)型、質(zhì)量型、投融資結合型、總承包型和建筑工業(yè)化產(chǎn)品服務(wù)集成供應商轉變。因實(shí)施卓越的績(jì)效管理,“中天建設”被浙江省政府授予首屆省政府質(zhì)量獎。在“中國建筑業(yè)競爭力百強”排行榜中,位列民營(yíng)建筑企業(yè)第一位。

中天建設集團有限公司第六建設公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“中天六建”)是中天建設在華中地區的區域性分支機構,致力于拓展湖北、湖南市場(chǎng)。自1997年入駐武漢以來(lái),公司拓市場(chǎng)、強管理、創(chuàng )品牌,成功構建了以武漢和長(cháng)沙為核心市場(chǎng),輻射兩省各地市州市場(chǎng)的總體格局,下設湖南分公司以及襄陽(yáng)、荊州、宜昌、黃石、衡陽(yáng)、邵陽(yáng)、常德七個(gè)辦事處,業(yè)務(wù)涉及房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、市政路橋等,年經(jīng)營(yíng)規模超70億元。

二、推進(jìn)項目管理標準化

中天集團每年兩次的項目現場(chǎng)會(huì ),2017年由中天六建接棒,會(huì )議主題“求實(shí)、務(wù)實(shí)、扎實(shí)推進(jìn)項目管理標準化”,重點(diǎn)開(kāi)發(fā)項目成本管理信息化平臺。2016年末,六建領(lǐng)導通過(guò)多家供應商對比,最終選擇了北京邦永科技有限公司PM2項目管理總承包版本(以下簡(jiǎn)稱(chēng)PM2)。PM2從項目材料全成本,專(zhuān)業(yè)分包成本,勞務(wù)成本,設備成本,管理費用五個(gè)管道全面、動(dòng)態(tài)跟蹤項目成本,通過(guò)協(xié)同辦公、系統預警機制給領(lǐng)導人提供決策依據。后期還將推進(jìn)供應商在線(xiàn)詢(xún)價(jià),項目安全管理,項目資料管理,人力資源管理。

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三、項目管理標準化例子

3.1 審批流程標準化

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3.2 成本臺賬標準化

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3.3 材料庫標準化

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3.4 資金使用標準化

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四、核心功能模塊介紹

4.1 協(xié)同辦公

協(xié)同辦公子系統實(shí)現核心業(yè)務(wù)和日常行政的流轉審批,可用于處理各種企業(yè)消息和業(yè)務(wù)流轉審批,如在合同簽定、合同變更、進(jìn)度計劃調整、采購招標等方面。它以強大的工作流引擎為核心,基于業(yè)務(wù)平臺,運用了流轉技術(shù),實(shí)現對業(yè)務(wù)數據在網(wǎng)絡(luò )上的傳遞,實(shí)現業(yè)務(wù)單據的審批流轉功能。

4.2 合同管理

包括合同審批、登記、收付款、變更、結算等各類(lèi)業(yè)務(wù)。

根據清晰分類(lèi)、統一管理的原則,分類(lèi)管理合同金額、稅票、承包范圍、計量計價(jià)、工程付款、履約保證合同審批、合同檔案、合同變更、合同計量計價(jià)、稅票登記、進(jìn)度款結算、資金使用計劃、合同撥付、資金管理、履約保證等10個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)信息,多種報表從不同的角度和層次,動(dòng)態(tài)反映合同執行情況。合同電子文檔永久保存,相關(guān)審核流程可穿透查詢(xún)。質(zhì)保期到期自動(dòng)提醒,及時(shí)處理收款及合同履約完結手續。

4.3 物資管理

作為成本核算的重點(diǎn)與核心,物資管理模塊實(shí)現了工程項目中材料設備的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。包括供應商管理、計劃管理、采購管理、出入庫管理、結算管理等共19個(gè)管理環(huán)節,并通過(guò)設置預算總量、計劃總量、日常需求進(jìn)行三量控制,全面跟蹤反饋材料設備的需求、申請、采購、入庫、領(lǐng)用、庫存的狀況,并結合退料、調拔、報廢、盤(pán)點(diǎn)及時(shí)把控項目物資成本。同時(shí),豐富的查詢(xún)報表實(shí)現不同角度對項目材料設備的統計與分析。

4.4 物資管理

精細化成本管理是企業(yè)提高價(jià)格競爭力的核心手段。成本核算根據成本要素的組成、結合企業(yè)費用支出方式,科學(xué)嚴謹的將成本科目劃分為人工費、材料費、機械費、專(zhuān)業(yè)分包費、其它直接費、間接費等14項費用科目。并根據項目不同階段,依據合同清單、企業(yè)發(fā)包價(jià)格指導庫、結合項目實(shí)際發(fā)包方式,實(shí)現項目預算、計劃、實(shí)際成本三算對比。

成本清單精細劃分至樓層或部位,內部結算根據不同崗位設置申請、審核、復核權限。流程管理清單化,超出計劃子目將無(wú)法結算,超出計劃量或價(jià)時(shí)系統高亮提示,及時(shí)有效掌握項目成本動(dòng)態(tài),控制項目成本。

多張分析報表,詳實(shí)記錄成本數據,系統支持逐層查詢(xún)分解,穿透到業(yè)務(wù)單據。

4.5 資金管理

資金管理模塊掛鉤合同、結算、票據、物流等信息,并實(shí)現穿透核查、大數據自動(dòng)統計及更新功能,有效適用“營(yíng)改增”形態(tài)下的四流合一要求,降低稅務(wù)風(fēng)險。

資金支出收入單、資金支出單詳細記錄每筆項目資金情況,統一的資金出入口,及時(shí)了解整個(gè)項目資金狀況。

4.6 檔案管理

文檔管理結合企業(yè)管理要求,科學(xué)的將項目文檔分為:安全、質(zhì)量、商務(wù)、勞務(wù)、施工、公共資料管理共6大類(lèi)26小類(lèi),完整記錄工程管理過(guò)程信息;

嚴密的權限設置、強大的檢索功能、永久的原件保存、詳細的借閱、歸還記錄,保證資料的及時(shí)性、有效性、安全性。

五、項目管理動(dòng)態(tài)報表跟蹤展示

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六、項目管理信息化展望

中天六建項目管理平臺具有開(kāi)放性和成長(cháng)性,后期還將陸續進(jìn)行招投標管理、質(zhì)量管理、人力資源管理等其它版塊的開(kāi)發(fā)。實(shí)施過(guò)程中六建先期以臺銀城直營(yíng)項目為試點(diǎn),進(jìn)行各期數據及功能的試運行,在試運行1個(gè)月后又逐漸向其它項目推廣,從而全面推動(dòng)項目管理標準化、精益化。




大中建筑項目管理信息系統成功案例

 

一、湖南大中建筑工程有限公司介紹

湖南大中建筑工程有限公司成立于二〇〇一年,具有建筑工程施工總承包壹級以及市政公用工程施工總承包、幕墻 、裝飾、鋼結構工程等專(zhuān)業(yè)承包等資質(zhì)。

公司注冊資本一億元,內部建立高效的企業(yè)管理體系,所有項目堅持全自營(yíng)模式,擁有各級管理人員及工程技術(shù)人員1000人。

公司總部職能部門(mén)設有經(jīng)營(yíng)部、財務(wù)部、人力資源及行政部、成本合約部、審計部、工程部、物資部、資料部、法務(wù)監察部9大職能部門(mén)。公司堅持對每項工程以“精細化管理、鑄品質(zhì)豐碑”為管理目標,用高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)為社會(huì )創(chuàng )造效益;發(fā)揚“以人為本、創(chuàng )新管理”的理念,不斷強化內部管理,提高自身素質(zhì),為員工創(chuàng )造發(fā)展平臺;以精誠的合作態(tài)度,一流的施工質(zhì)量,與社會(huì )各界朋友一起開(kāi)拓進(jìn)取,共創(chuàng )輝煌美好的未來(lái)。

二、項目管理系統建設目標

以項目管理為核心,以掌握項目主要環(huán)節進(jìn)度、控制項目成本、提高運作效率和管理效果為目標,從項目立項、合同簽訂及執行管理、材料設備管理、到施工與現場(chǎng)管理、工程結決算的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面的掌握與控制,在這個(gè)過(guò)程中,資料的產(chǎn)生與管理也融會(huì )其中。

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三、大中建筑項目管理的需求

1、信息傳遞

實(shí)現溝通信息管理,基于業(yè)務(wù)的審批傳遞結果把項目現場(chǎng)及公司集團總部職能部門(mén)統一到一個(gè)平臺協(xié)同工作,同時(shí)實(shí)現工作結果主要資料的整理和查閱,減少物理浪費和時(shí)間浪費,提高工作效率和效果。

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2、成本控制與造價(jià)管理

關(guān)聯(lián)項目核算體系,制定項目成本控制目標,在項目執行過(guò)程中,合同簽訂、合同執行、材料使用結算等情況的跟蹤管理,不僅根據各項信息匯集匯總形成項目總體結算信息,同時(shí)便于隨時(shí)進(jìn)行成本控制,隨時(shí)了解項目整體的成本狀況及利潤情況,以及對各類(lèi)成本構成進(jìn)行造價(jià)分析,為管理決策提供依據。

3、合同簽訂與支付管理

根據合同制定與執行情況,一方面實(shí)現合同單位、合同金額、合同變更、合同付款等關(guān)鍵信息的記錄,一方面實(shí)現項目資金計劃對合同簽訂、合同執行的控制,并能多層次進(jìn)行合同管理,按不同需求生成合同報表,供不同管理者隨時(shí)了解合同基本信息,通過(guò)生成的合同臺帳、分類(lèi)匯總表、合同款統計分析、合同變更統計等從多個(gè)角度全面掌握合同執行狀況。

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4、材料與設備管理

針對各類(lèi)供貨進(jìn)行管理,建立材料設備信息庫、供應商信息庫,進(jìn)行供應商材料設備比價(jià)。通過(guò)掌握的大量供應商的材料設備信息,了解企業(yè)供貨能力、價(jià)格水平;通過(guò)多層次認價(jià)管理,按不同需求匯總顯示,實(shí)現不同角度對項目材料設備使用、認價(jià)統計分析。

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5、項目進(jìn)度管理

對項目主要進(jìn)展結果進(jìn)行管理(計劃、施工、驗收),通過(guò)甘特圖、網(wǎng)絡(luò )圖、工作日歷、邏輯圖等圖形工具從不同側面展現項目計劃與實(shí)際進(jìn)度,及時(shí)反映項目進(jìn)展情況,與計劃進(jìn)行對比發(fā)現偏差,為項目跟蹤、評估、付款、決策提供基礎。

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四、軟件應用情況

根據大中建筑的業(yè)務(wù)的需求,上線(xiàn)的PM2模塊包括:協(xié)同辦公(OA)、項目進(jìn)度管理、物資采購管理、項目合同管理、成本核算管理、資金管理、檔案資料管理等。此次實(shí)施采取的是:整體規劃、分步實(shí)施模式。

所有的用戶(hù)都在同一系統平臺上進(jìn)行操作,實(shí)現信息共享,互相配合。各個(gè)項目部在項目現場(chǎng)完成自己的日常業(yè)務(wù),所有數據保存到公司總部服務(wù)器。既保持了原有處理日常業(yè)務(wù)模式,又滿(mǎn)足數據集中、信息共享的要求。能方便、輕松地實(shí)現報表的查詢(xún)、打印、分析、匯總,為管理者的決策提供有效的依據。

五、客戶(hù)應用價(jià)值分析

1、采購及現場(chǎng)材料管理

物資材料管控是傳統施工行業(yè)的重中之重,公司所有項目都通過(guò)公司采購部門(mén)集中控制。通過(guò)計劃、申購、采購、入庫、現場(chǎng)領(lǐng)料使用,一環(huán)扣一環(huán)層層監控,對材料使用全面把控。超計劃使用,必須有記錄,有變更。

通過(guò)系統報表,對比分析各個(gè)項目采購價(jià)格對比、材料使用對比、物資成本分析等。給到管理層不同角度的分析報表。

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2、合同簽訂及履約管理

項目管理中,合同是工程管理和款項支付的重要依據。

將合同文本嵌入系統,節約紙張復印,方便不同管理人員隨時(shí)查詢(xún)及對比分析;通過(guò)合同信息錄入,能按各種需求分類(lèi)管理和統計分析,隨時(shí)控制合同簽訂金額,保證合同簽訂控制在項目執行計劃范圍內;

通過(guò)付款情況錄入及財務(wù)復核,能隨時(shí)掌握付款進(jìn)度及資金需求,為關(guān)鍵環(huán)節控制、避免漏洞及控制造價(jià)提供便利條件;

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3、工程施工及現場(chǎng)管理

在項目的日常施工管理過(guò)程中,及時(shí)跟進(jìn)工程進(jìn)度,有利于工程管理人員和領(lǐng)導及時(shí)做好工程質(zhì)量、成本、安全等工作內容的監控和管理。

將施工計劃、主要節點(diǎn)執行狀況及現場(chǎng)檢查結果信息放入系統,一方面加強工作的計劃性,另一方面實(shí)現方便各方面掌握工程進(jìn)展情況,突出控制點(diǎn),加強信息溝通,減少遺漏事項;

此外,能進(jìn)行實(shí)際與計劃的對比,及時(shí)發(fā)現項目過(guò)程的問(wèn)題情況,快速采取措施進(jìn)行補救,滿(mǎn)足業(yè)主方的進(jìn)度要求。

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4、工程竣工結算管理

項目的竣工財務(wù)決算是反饋最終項目產(chǎn)值情況的標準,為最后向業(yè)主收款提供強力有效的依據。

將結算結果及分類(lèi)放入系統,一方面提高信息傳遞,能將洽商作為合同的補充,方便不同合約成本部人員隨時(shí)查詢(xún)對比分析,在合同執行過(guò)程中付款自動(dòng)匯總數據,及時(shí)提供收付款決策支撐依據;

另一方面能讓系統自動(dòng)分類(lèi)計算造價(jià)結果,簡(jiǎn)化勞動(dòng)過(guò)程,規范成果,提高效率;還能將審計結果作為控制付款的最終依據。此外,將洽商文本放入系統,便于審計部門(mén)的監督管理。

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雄盾建筑--PM2項目管理軟件應用案例

 

一、客戶(hù)介紹

四川雄盾建筑工程有限公司具一家專(zhuān)業(yè)從事建筑施工總承包的企業(yè),為建筑業(yè)施工總承包貳級企業(yè),具備房建、市政、公路、礦山建筑、裝修裝飾、鋼結構、土方及基礎施工資質(zhì)。公司秉承誠信、安全、優(yōu)質(zhì)、高效的經(jīng)營(yíng)方針,不斷強化內部管理,完善經(jīng)營(yíng)機制。實(shí)行董事會(huì )領(lǐng)導下的總經(jīng)理負責制管理體系和項目經(jīng)理承包制,職責分明,管理高效。建立了健全可靠的質(zhì)量安全管理體系,符合GB/I9001-2000-ISO9001:2000質(zhì)量體系標準。是四川省"AAA"會(huì )員單位和成都市建筑行業(yè)"誠信企業(yè)、"重合同,守信用單位"。

公司堅持"以人為本,科學(xué)管理,創(chuàng )新務(wù)實(shí),誠信服務(wù)"的經(jīng)營(yíng)理念,以"頑強拼搏、求真務(wù)實(shí)、艱苦創(chuàng )業(yè)"的企業(yè)作風(fēng)不斷追求輝煌,朝著(zhù)建設"管理科學(xué),經(jīng)營(yíng)高效,行業(yè)優(yōu)秀的工程總承包企業(yè)"的目標奮進(jìn)。

二、管理難點(diǎn)

1.  各部門(mén)、項目人員之間的溝通協(xié)作不暢

雄盾公司從事的施工項目業(yè)務(wù)廣泛,參與項目全過(guò)程管理的涉及市場(chǎng)拓展、成控、設計、招采、工程、安裝、質(zhì)安、財務(wù)等多個(gè)職能體系,每個(gè)部門(mén)及人員需要了解各項目各不同階段的計劃與進(jìn)度情況,缺乏統一協(xié)作的項目資源數據管控平臺,打通各個(gè)部門(mén)之間的壁壘,提升管理效率和質(zhì)量。

2.  項目信息分散,不易管理和查找

建筑施工中,涉及到設計圖紙、施工圖紙、現場(chǎng)圖、合同、報告、問(wèn)題、處理方案、采購審批和付款審批等多種資料,項目管理人員在做相關(guān)決策時(shí),很難獲取所有的項目信息,只能根據搜集來(lái)的少量信息做管理決策。因為信息不完整,決策都有可能存在問(wèn)題。

3.  無(wú)法遠程隨時(shí)管理施工現場(chǎng)

項目經(jīng)理要了解工程進(jìn)度和施工現場(chǎng)情況,需要去工地查看,缺少通過(guò)網(wǎng)絡(luò )遠程隨時(shí)查看多個(gè)工地的施工日報、進(jìn)度情況的途徑,導致延緩了對項目的及時(shí)管理和指導。

4.  項目管理經(jīng)驗的積累和傳承不便

建筑施工項目的流程、環(huán)節特別繁多,需要有豐富的項目管理經(jīng)驗才能做好,如何讓長(cháng)期積累、優(yōu)化的項目管理經(jīng)驗,傳承下去,做到項目流程化、標準化,不再擔心人員的離職影響。

三、應用情況

1.  各職能體系的審批流程標準化

通過(guò)統一高效的協(xié)同辦公模塊,各職能部門(mén)和項目人員可實(shí)現各類(lèi)事務(wù)的網(wǎng)上發(fā)起與審批,實(shí)現業(yè)務(wù)數據和單據的快速流轉處理,解除時(shí)間、空間上的限制。

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2.  項目的全生命周期管理

包含前期工作的管理組織、成本計劃、技術(shù)編制、資料準備、質(zhì)量管理、安全檢查和現場(chǎng)勘驗,施工階段的實(shí)時(shí)進(jìn)度,后期工作的成本審核、資料移交和工程交付。

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根據任務(wù)和資源清單設置各任務(wù)的任務(wù)信息、前置任務(wù)、工程量等信息,當產(chǎn)生進(jìn)度活動(dòng)時(shí),項目甘特圖自動(dòng)反映出來(lái)。

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3.  物資的全過(guò)程動(dòng)態(tài)管理

全面跟蹤材料設備的需求、申請、采購、入庫、領(lǐng)用、庫存的狀況,并結合退料、調拔、報廢、盤(pán)點(diǎn)及時(shí)把控項目物資成本。通過(guò)豐富的查詢(xún)報表實(shí)現了不同角度對項目材料設備的統計與分析。

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4.  項目情況的跟蹤與監督

通過(guò)項目工程進(jìn)度、項目工作日志的填報,項目經(jīng)理和領(lǐng)導能及時(shí)了解工程進(jìn)度和施工現場(chǎng)情況。

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5.  質(zhì)量的控制管理

通過(guò)對質(zhì)量管理過(guò)程中的問(wèn)題進(jìn)行記錄,針對問(wèn)題進(jìn)行整改,實(shí)現建筑物質(zhì)量符合設計文件、行業(yè)或企業(yè)的有關(guān)標準規范,技術(shù)標準滿(mǎn)足建設單位要求的程度。

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四、客戶(hù)評價(jià)

自PM2項目管理系統試運行以來(lái),通過(guò)公司各部門(mén)、項目部人員的有力執行和配合及邦永工程師們的全力支持和優(yōu)化,在上線(xiàn)4個(gè)月后即取得顯著(zhù)效果,實(shí)現了對項目進(jìn)度、物資、合同、成本、資金、質(zhì)量等方面的全面管控,并積累了一套較為完善的可復制的項目運作模版,也為公司項目管理的全面信息化之路奠定了堅實(shí)深厚的基礎。

                                                                                                                                                                                                                                            ----技術(shù)總工  黃澤忠